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皇玺娱乐化时代:《中层管理者综合能力提升》

《中层管理者综合能力提升》
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皇玺娱乐官网下载 www.65n2d.com.cn 《中层管理者综合能力提升》(MTP)

主讲:王颖钊

管理者的失败,因素很多,常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自己认为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作思路和方法,结果必然遭到失败……

——管理大师彼得·德鲁克

课程背景

毛主席说领导者只做两件事:出主意、用干部,干部的数量和质量直接决定着企业的营业额、利润、规模、管理水平等。企业架构和人是一样的,高层是头,中层是腰,基层是脚,很多企业的情况是“头重、脚轻、腰无力”,中层干部的培养是所有培训中最重要的环节。成熟的心智模式,超强的管理能力,终身学习能力将是中层管理者必备。

课程目标

1、明确管理者自身的角色,更好的发挥领导的作用;

2、掌握工作管理的技巧和方法,高效完成工作任务;

3、学会管理下属的技能,充分调动员工的积极性,提升部门的绩效;

4、锤炼团队管理技能,带出一支高绩效团队

授课方式:激情讲授+案例研讨+情境模拟+角色扮演+提问互动+分组讨论+视频教学+游戏体验

课程时间:5-7天(根据企业情况可以压缩、优化、重组)

适合人群:中层管理者、从技术晋升的管理者、班·组长

课程框架:中层管理十讲.png


课程大纲:

第一讲:管理者角色认知

一、角色管理不当的典型症状

1、民意代表——代表“民意”、代表“群众”,和上司“谈一谈”。

2、领 主——“水泼不进,针插不进”,无论什么,他说了才算。

3、向上错位——天天替上级操心。对上司的决定,对公司的安排,评头论足兴致高。

4、自 然 人——想对谁抱怨就对谁抱怨,想议论谁就议论准。

5、业 务 员——只抓业务(技术),不抓管理。

6、事必躬亲——亲历亲为,大包大揽、大事小事一起抓。

7、老 好 人——在下属面前扮演“老好人”,不敢坚持原则,好坏不分,是非不明。

8、官 僚——高高在上,以势压人;遇事官腔,效率低下。

9、个 性 化——“我们的经理象月亮,初一和十五不一样”。

二、认识自己,做成功的管理者

1、中层管理者的核心价值

2、中层管理者必备的基本技能

三、作为下属的中层管理者

1、中层管理者在企业中的位置

2、中层管理者作为下属的职业准则

3、作为下属时常见的认识误区

四、作为同事的中层管理者

1、跳出本位看问题

2、同事是自己的“内部客户”

3、共赢心态与全局观念的树立

4、中层管理者常见误区

五、作为上司的中层管理者

1、中层管理者如何领导下属

2、认识作为上司的角色:

管理者、领导者、教练

3、从业务员到中层管理者

4、作为上司的角色认识误区

 

第二讲:绩效目标管理

 

一、管理者应如何制定目标

1、目标设定常见的错误

2、目标制定的两大原则——老数据+新计划

3、目标设定SMART原则及应用

4、制定目标的核心步骤

二、制定绩效目标的方法

1、KPI关键绩效指标

现成练习:从各部门关键岗位职责提炼关键绩效指标

2、上级的手段就是下级的目标

三、如何开好绩效目标启动大会

1.流程设计

2、细节把控

3、岗位责任协议书签写要点——责任到人、双方认可

 

第三讲:时间管理

 

一、时间管理概念

1、重新认识时间

2、何谓时间管理

二、时间管理重要性

1、时间管理到底管什么?

2、你的时间价值多少?

三、时间都去哪了

1、时间掌控力测试

2、时间大盗

四、时间管理系统

1、一个观念

2、三大法则

3、五大陷阱

4、七大步骤

五、浅谈《精力管理》

1、精力管理的四个基本原则

2、精力管理的三个步骤

3、精力的四个来源:体能、情感、思维、意志

现场优化学员日常时间管理

 

第四讲:情境领导力

 

一、领导者的十大职责

案例分析:稻盛和夫如何拯救日本航空

1、稻盛和夫经营哲学

2、阿米巴管理模式简析

二、员工的四种发展职业阶段

1.D1阶段——能力弱但工作意愿强

2.D2阶段——能力平平但工作意愿低

3.D3阶段——能力中等或强,但工作意愿不定

4.D4阶段——能力强且工作意愿高

三、D1阶段应对策略


2.低支持行为

四、D2阶段应对策略

1.高指导行为

2.高支持行为

五、D3阶段应对策略

1.低指导行为

2.高支持行为

六、D4阶段应对策略

1.低指导行为

2.低支持行为

 

第五讲:有效辅导员工

             

一、中层管理者不愿辅导的借口

二、有效辅导的必备条件

三、因材施教的教导方式

1、OFFJT\OJT\SD三种培训形态

2、OJT培训的时机与内容

3、OJT实施步骤与具体操作的方法

四、基于关键岗位职责的员工辅导

1、现成练习:从关键岗位职责提炼所需知识点、技能点

2、进行比对,缺什么,补什么

3、形成岗位工作操作手册

五、基于解决问题的员工辅导要点

六、基于未来的员工辅导要点

 

第六讲:员工激励

 

一、懂人才能激励人

1、员工的需求

2、员工需要什么激励

3、如何把员工需求统一到团队目标中?

二、有效激励模式

1、物质激励—重在对症下药

2、精神激励—贵在激活内力

三、变“要我干”为“我要干”

1、认可尊重和赞同

2、环境和荣誉

3、职业生涯规划

4、发展和提升

5、竞赛激活战斗力

6、其他激励化育机制

1)榜样的力量

2)情感激励

3)授权激励

四、语言的力量

1、职场中的“四两拨千斤”;

2、管理者如何才能“上得厅堂,下得厨房”?

五、激励的误区

1、激励=奖励?

2、同样的激励适用于任何人

3、激励制度VS激励效果

 

 第七讲:跨部门沟通与协调

 

体验式培训项目《管理七巧板》——七巧板是经典的室内拓展游戏之一,该拓展项目将一个团队分成七个工作组,模拟企业中不同部门或者各个分支机构。通过团队完成一系列复杂的任务,体验沟通,团队合作,信息共享,资源配置,创新观念,高效思维,领导风格,科学决策等管理主题,系统整合团队。

七巧板一般来说就是七块板组成的部分,首先按人数分成组,然后每个组有一块配置的图,也就是任务图,任务图不能给别人看,只能自己看,而每一组分配的图,都不一样的,只能在旁边的组哪里找到,也就是训练他们的团队能力。


一、学会有效的表达

1、有效沟通的三要素

2、有效沟通的三个环节

3、有效表达的两原则

二、学会有效的倾听

1、正确倾听的标准

2、倾听的五个层次

3、如何进行同理心倾听

4、同理心的三个步骤

三、学会有效的反馈

1、反馈的原则

2、反馈的要点

【案例】:如何说、听和反???

四、有效沟通中的同理战术

1、利用同理战术安抚对方

2、解除对方抗拒的四步曲

五、有效沟通中的认同法则

【案例】:看电影学习沟通,欣赏《亮?!分姓愿盏墓低ㄒ帐?/p>

 

第八讲:高效能团队打造

 

一、什么才是真正的团队

1、团队概念的深度解析

2、卓越团队必备要素

二、团队协作九大障碍

1、第一个障碍:目标不明(案例:山田本一)

2、第二个障碍:人心不齐(案例:湖人比赛)

3、第三个障碍:职责不清(案例:赛车比赛)

4、第四个障碍:缺乏信任(案例:诸葛亮七擒孟获)

5、第五个障碍:个人主义(案例:楚汉相争)

6、第六个障碍:虚假和谐(案例:研发部的故事)

7、第七个障碍:分配不公(案例:年终奖的苦恼)

8、第八个障碍:推诿扯皮(案例:年终大会)

9、第九个障碍:能力不足

三、提高团队效能的三个维度

现场测试:高效能团队评估表

1、人才——团队建设的首要因素

1)找到工作的意义,把自己看成一名创始人;

2)只聘用比你更优秀的人;

3)关注团队的两端——最优秀员工和最差员工;

4)如何培养接班人?

2、技能——高效团队区别普通团队的关键因素

  1)案例分析:IBM员工必备的九种能力

  2)现场作业:您的岗位必备能力有哪些?

3)评估和提高团队成员胜任力

3、社群——同甘共苦、动力倍增、真诚互助的地方

1)团队文化如何打造?

2)沟通平台如何建立?

3)现场体验:日常各种会议及活动组织

 

第九讲:高效执行力

 

一、团队执行力的基本概念

 1、团队的基本概念和卓越团队必备特征

    1)什么是团队?

    2)团队发展周期?

    3)卓越团队必备特征?

  2、团队执行力的基本概念

        1)个人执行力?

        2)团队执行力?

        3)个人执行力与团队执行力的联系

3、团队执行力不畅的九大障碍

二、团队执行力的三个层面及提升的方法

第一层:制度执行力

1、遵守制度是一切执行的基?。ㄊ悠担骸端镂淞繁罚?/p>

2、先服从,后指挥(视频:《士兵突击》)

第二层:结果执行力

1、工作绩效的界定——结果定义

结果三大假象

态度不等于结果

职责不等于结果

任务不等于结果

2、结果定义

3、如何保证结果?

1)两大思维:外包思维、底线思维(视频:《亮?!罚?/p>

2)一个切入点:对自己100%负责任(视频:《亮?!罚?/p>

 第三层:文化执行力

团队文化的形成及持续打造

故事案例:猴子吃香蕉、破窗效应

名企解析:华为背后强大的文化基因“以奋斗者为本”

案例分析:日航频临破产到三个世界第一

 

第十讲:问题分析与解决


一、数据

1、四个问题:你是否偏爱生动的信息?你是否对数字过分重视?你是否认为所知道的信息比不知道的信息更加重要?你是否局限与自己的立???

2、检查表:目标——思考——学习——专注——反馈

1)目标:我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标?

2)思考:我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考?我们是否有用于观察合作效果的辅助工具?我们的理论是否与实际情况相符?我们的思考方向是否相同?

3)学习:我们是否定期总结经验,吸取教训?我们能否做出在准备、行动、总结之间迅速切换?

4)专注:每一项任务都有人负责吗?每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗?我们是否鼓励所有人提出自己的想法?

5)反?。何颐鞘欠窬=约旱母屑ず椭С直泶锍隼??我们会就具体工作问题相互指导吗?

3、三个立场——自己、对方、独立第三方

二、分析

1、寻找能给促可改变的原因

2、推演阶梯:

1)底层的数据:我正在关注哪些数据?还有其他可以获取的信息是我想要的吗?我漏掉了哪些可以使用的信息?

2)中层的推理:

3)顶层的结论

三、方向

1、产生想法:头脑风暴,关注数量而非质量

2、评估想法:优缺点

3、决定想法:

四、下一步

1、头脑风暴法

2、PDCA

3、5W1H

 


TAG: 中层执行力培训领导力课程

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